Quand le vécu collaborateur trahit la promesse employeur : le cas Bio c' Bon

Un écart de communication lourd de conséquences

En entreprise, la promesse employeur est souvent pensée comme un outil d'attractivité externe. Pourtant, c'est sa cohérence avec le quotidien interne qui détermine la performance durable et la santé psychologique des équipes. Quand cette promesse se heurte à une réalité terrain moins enthousiasmante, l'écart crée bien plus qu'une simple déception : il fragilise l'image employeur et devient un puissant levier de désengagement.

Ici, j'illustre ce phénomène en prenant le cas de l'entreprise Bio c' Bon affichant des valeurs d'entraide et d'aventure humaine, mais recueillant une note moyenne de 2.7/5 sur les plateformes d'avis collaborateurs (Glassdoor, Indeed).

Comment cette incohérence impacte-t-elle l'humain et la performance ? Et comment l'alliance stratégique entre la psychologie du travail et la communication interne permet-elle de réaligner le discours et le vécu ?

L'explication psychologique : quand le manque de soutien entraîne la tension

Le décalage entre le discours et le vécu est un facteur d'émergence de Risques Psychosociaux (RPS). Deux concepts fondamentaux en psychologie du travail éclairent cette dynamique : la tension au travail et l'injustice perçue.

1. La tension au travail (Job Strain)

Le modèle de Karasek (1979) met en évidence que les situations les plus délétères pour la santé sont celles qui combinent de fortes exigences psychologiques (charge de travail, contraintes émotionnelles) à une faible latitude décisionnelle (autonomie, utilisation des compétences). L'ajout d'un faible soutien social crée la configuration la plus critique, souvent appelée Job Strain. Dans le cas cité, les exigences sont fortes (charges lourdes, horaires difficiles, confrontation clientèle), mais le soutien perçu est faible, conduisant directement à un risque accru d'épuisement émotionnel (Kompier, 2005).

2. L'injustice organisationnelle

Lorsqu'une entreprise communique sur des valeurs d'écoute ou de bienveillance, mais que ses salariés vivent un manque de soutien managérial et des conditions fatigantes, c'est la confiance qui est mise à mal. Cette situation est analysée sous l'angle de la Théorie de l'injustice organisationnelle (Greenberg, 1990). Le décalage entre la promesse (le dit) et la réalité (le fait) est perçu comme une injustice informationnelle et interactionnelle : le message véhiculé est considéré comme faux, et le manque d'écoute managériale renforce le sentiment de non-respect. Cette injustice est un prédicteur puissant de la démotivation, de l'absentéisme et du turnover (Colquitt et al., 2001).

L'analyse des remontées terrain met en lumière des problématiques spécifiques, causes directes de coûts RH importants (augmentation du turnover et de l'absentéisme, épuisement émotionnel, perte d'engagement).

La stratégie de cohérence : réaligner le vécu par l'action

Face à ce constat, une simple campagne de communication externe ou un re-branding ne suffisent pas. La solution réside dans une approche croisée et rigoureuse, commençant par l'analyse et se poursuivant par une communication interne cohérente.

Étape 1 : diagnostiquer la réalité avec la psychologie du travail

Avant de parler, il faut écouter et comprendre. L'expertise du psychologue du travail est ici indispensable pour :

1. Objectiver la tension : réaliser un diagnostic RPS approfondi pour identifier les sources précises de la tension (charge, rôle, relations de travail, etc.), les besoins des collaborateurs et adapter la stratégie. Cette analyse doit aller au-delà de l'enquête RH classique pour cartographier les facteurs de risques psychosociaux selon des modèles validés.

2. Cartographier la perception : mener un audit de communication interne pour comprendre non seulement ce qui est communiqué, mais surtout comment le message est perçu et interprété par les collaborateurs. Cette étape permet d'identifier l'écart entre le message émis et le message vécu, et les canaux de communication à privilégier.

Ce n’est qu’en comprenant précisément l’origine des tensions (rôles, charge, relations...) que la communication peut devenir juste et crédible.

Étape 2 : réinstaurer un climat de confiance

Pour adresser le manque de soutien, la stratégie RH et la communication interne doivent se renforcer mutuellement. Les actions concrètes sont celles qui prouvent l’écoute :

• Former les managers au soutien, au feedback et à la reconnaissance.

• Clarifier les rôles pour réduire les tensions et l'ambiguïté.

• Mettre en place des rituels d'échanges réguliers pour renforcer la présence managériale, l'écoute et le sentiment de reconnaissance.

• Créer un onboarding structuré pour garantir une intégration réussie, ce qui contribue à la cohésion et à l'autonomie future.

  
  

Étape 3 : recréer du lien et de la fierté par la cohérence

Une fois les problèmes de fond adressés (amélioration du soutien, réduction des exigences excessives), une campagne interne peut prendre tout son sens. Elle doit s'appuyer sur la vraie richesse humaine de l'entreprise, pas sur des valeurs creuses.

L'objectif n'est pas de masquer la réalité, mais de valoriser l'engagement, l'expertise et la personnalité des équipes, en offrant un nouveau récit cohérent et sincère pour redonner du vrai à la promesse employeur.

L’efficacité de la communication interne est étroitement liée à la capacité de l'organisation à garantir la cohérence entre ses discours et les actions de ses managers (Cobut, Donjean, 2015).

La campagne "Nos chers talents"

Cette campagne vise à valoriser les collaborateurs , réactiver le sentiment d'appartenance et stimuler la cohésion en s'appuyant sur l'humain.

Le déploiement s'articule autour de l'entraide et de la reconnaissance des talents individuels:

• Contenus vidéo : création d'une mini-série interne inspirée du quotidien de l'entreprise, mettant en scène les collaborateurs et leurs talents ("Appartement 12 : Emilie, la pro du Yoga").

• Plateforme de lien : mise en place d'un réseau social interne d'entraide, « La cour des talents », permettant le partage de passions, astuces métier et la recherche de compétences internes.

• Événementiel : Organisation d'un atelier mensuel en distanciel (« Le rendez-vous des talents ») et d'un événement annuel convivial (« La Fête des voisins Bioc'Bon »).

• Affichage : Utilisation de portraits authentiques en magasin et au siège, valorisant les collaborateurs (« Ici vit Eric, fan de padel »).

  
  

Cette stratégie de communication ne crée pas artificiellement les valeurs, elle les amplifie une fois que les conditions de travail (soutien, reconnaissance) permettent leur expression. C'est une campagne humaine et surtout... alignée avec la réalité.

Conclusion

Le score de 2.7/5 est un signal d'alarme : le message RH ne résonne plus avec la réalité du terrain. Pour les DRH et Dirigeants, l'enjeu est de voir cette crise non pas comme un échec de la communication, mais comme un défi d'alignement organisationnel.

L'alliance entre la psychologie du travail, pour diagnostiquer les besoins profonds des collaborateurs, et la communication interne, pour transformer ces besoins en messages justes et en actions cohérentes, est la seule voie pour transformer la promesse employeur en une expérience collaborateur authentique et, par conséquent, durablement performante.

Sources citées :

• Karasek, R. A. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285-308.

• Kompier, M. A. J. (2005). Chapter 1: The model of Karasek. Preventing stress, improving health and performance: the model of Karasek, 17-29.

• Greenberg, J. (1990). Organizational Justice: Yesterday, Today, and Tomorrow. Journal of Management, 16(2), 399-432.

• Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the millennium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of Applied Psychology, 86(3), 425–445.

• Cobut, F. & Donjean, E. (2015). Communication interne et performance de l'organisation. Presses Universitaires de Louvain.